Try and Buy, czyli… wypróbuj i kup
Od momentu powstania 60-osobowego zespołu założycielskiego w Warszawie, polski oddział AstraZeneca zaczął rosnąć bardzo dynamicznie. Nie działo się to jednak za sprawą odgórnej decyzji, ale raczej naszego własnego przekładania zasady komórek macierzystych na globalną organizację. Działa to tak, że stale obserwujemy potrzeby koncernu i jeżeli któryś dział nie jest w stanie poradzić sobie ze swoim wyzwaniem, proponujemy współpracę. Załóżmy, że pracujący w zagranicznym oddziale menedżer imieniem John potrzebuje osoby o określonym profilu, posiadającego 10 specyficznych kompetencji i ma określony budżet przeznaczony na zupełnie nowe stanowisko. Kontaktujemy się z Johnem i proponujemy mu naszego pracownika, który ma co prawda tylko 8 kompetencji, ale za to ma szeroki zakres wiedzy, potrafi się uczyć i dostosowywać do nowego środowiska, a także kosztuje mniej. Po obu stronach pojawia się ryzyko, ponieważ proponujemy kogoś, kto musi sam się nauczyć wypełniać nowe zadania. Ale po analizie ryzyka w końcu dobijamy targu. Wszelkie analogie do procesu sprzedażowego są tu na miejscu: nasza kadra wypełnia luki zidentyfikowane w organizacji za konkurencyjną stawkę, a jeżeli nasi pracownicy podołają zadaniu, a John rozwiązał dzięki nim swój problem, szybko wraca po więcej pracowników z Polski. W tym czasie kompetencje naszej kadry rosną i możemy już zaproponować osoby mające wszystkie 10 kompetencji, a nawet więcej. Oczywiście za pełną stawkę. To powoduje, że po pewnym okresie, kiedy John poznaje nasze możliwości, a my zyskujemy jego zaufanie, zapada decyzja, o powołaniu w Warszawie osobnej komórki wypełniającej określony zestaw zadań.
TRISARC znaczy: jakość
Dobrym przykładem takiego działania jest powstała w 2017 roku grupa TRISARC (Global Trial Safety Review Center), odpowiadająca m.in. za tworzenie raportów dotyczących bezpieczeństwa badanego leku (safety narratives), co ma ogromne znaczenie przy opracowaniu finalnego raportu z konkretnego badania klinicznego. W każdym przypadku przed złożeniem dokumentacji o rejestrację badanej cząsteczki jako leku trzeba przygotować podsumowanie wszystkich zdarzeń przypadków dotyczących jego bezpieczeństwa. Opis każdego przypadku musi być spójny i uwzględniać chronologię zdarzeń, aby ocenić ich ewentualny związek przyczynowo-skutkowy zaistniały w trakcie stosowania badanego leku. Wymaga to zebrania danych, które znajdują się w różnych dokumentach i bazach i opisania ich. Ze względu na wysoki poziom skomplikowania, dokument ten powinna opracować osoba z wykształceniem medycznym. Im większe badanie, tym więcej zdarzeń do opisania, a na dodatek, aby powstały finalne opisy, dane w bazach muszą być uprzednio zweryfikowane i potwierdzone jako ostateczne. Działamy zatem pod presją czasu, bo po zamknięciu baz danych musimy jak najszybciej złożyć wyniki uzyskane z badania klinicznego.
Nasza firma zwykle przekazywała proces pisania tych podsumowań partnerom zewnętrznym. Było to kosztowne i nie zawsze byliśmy zadowoleni z jakości, a jeszcze rzadziej z terminów realizacji. W jednym z naszych największych badań proces ten natrafił na poważny problem. Żaden z naszych partnerów nie chciał się podjąć stworzenia raportu w określonym przez nas czasie. Zaproponowaliśmy zatem, że stworzymy w Warszawie grupę osób z wykształceniem medycznym, które takie opisy przygotują – na początek dla tego jednego badania. Nowy zespół przygotował opisy wysokiej jakości, w założonym terminie i przy relatywnie niższych kosztach. Dzisiaj w Warszawie działa założona przez nas grupa TRISARC składająca się z około 50 osób, która pracuje nie tylko nad przygotowaniem takich podsumowań, ale też zajmuje się opracowywaniem danych dotyczących bezpieczeństwa pod kątem medycznym.
Sposobów na tworzenie nowych specjalizacji w ramach naszego oddziału jest wiele. Czasami zaczynamy od zbadania naszych wewnętrznych potrzeb, budujemy business case i zapraszamy inne oddziały do współpracy. W innych przypadkach dostrzegamy nagłą potrzebę w całej organizacji i decydujemy się reagować, tak jak w opisanym przypadku tworzenia dokumentacji ze zdarzeń dotyczących bezpieczeństwa leków. Trzeci sposób polega na tym, że dostrzegamy zmianę w otoczeniu biznesowym firmy. Z reguły jest to zmiana przepisów, która nakłada na naszą firmę nowe zobowiązania. Za każdym razem jednak musimy przekonać określone osoby z organizacji, do tego, że podołamy zadaniu. By to robić musimy stale dbać o dobrą reputację zespołu i markę warszawskiego oddziału, jesteśmy już znani z tego, że mamy świeże spojrzenie i nie boimy się pozornie niemożliwych wyzwań. Postrzegamy to jako warunek naszego dalszego rozwoju w ramach grupy, ale i całej organizacji.
Niedopasowanie do globalnej struktury
W centrali firmy i wielu zagranicznych oddziałach znaleźliśmy cennych sprzymierzeńców i zrozumienie dla naszego sposobu rozbudowywania polskiej spółki. Zyskaliśmy dobrą reputację wśród ludzi, z którymi współpracowaliśmy tworząc nowe funkcje i działy w koncernie. Wciąż jednak odbywamy wiele spotkań, na których musimy od zera opowiadać o tym, kim jesteśmy i co potrafimy. Przez to, że AstraZeneca nie jest zunifikowaną strukturą, marka jaką budujemy dla Polski nie wszędzie rozbrzmiewa równomiernie. Staramy się komunikować to, że potrafimy wspierać biznes naszej firmy i potrafimy to robić dobrze, skutecznie i zgodnie z globalnymi standardami, ale też wnosząc pewien specyficzny lokalny pierwiastek – nieszablonowe myślenie.
Budowanie marki warszawskiego oddziału firmy jest utrudnione przez sam fakt podlegania strukturom korporacyjnym. Wielokrotnie sygnalizowano nam, że powinniśmy działać wedle ogólnie przyjętych schematów, tymczasem wielu z nich nie znaliśmy a inne intencjonalnie adaptowaliśmy. Obydwoje wiedzieliśmy, że aby rozwinąć się szybko, musimy łagodniej patrzeć na takie reguły jak choćby minimalny staż pracownika przed jego awansem na menedżera. Jeżeli reguły nie są optymalne, to pierwszym krokiem jest adaptowanie ich. Staraliśmy się więc pozyskiwać ambasadorów w zarządzie. Bardzo pomógł nam nasz przełożony, który został nieformalnym sponsorem rozwoju polskiej jednostki badawczo-rozwojowej i udzielał nam wsparcia, byśmy mogli wpływać na ewolucję ogólnie przyjętych zasad.
Wychodzimy ze strefy komfortu
Nie zmieniało to faktu, że oddziały z innych krajów przyglądały się uważnie naszym poczynaniom. Wciąż mamy tendencję do tego, żeby brać na siebie rzeczy, których w ocenie korporacji nie umiemy zrobić. Popełniamy błędy, co jest wpisane w wychodzenie ze strefy komfortu. Nasze błędy mogą obracać się przeciwko nam, a przecież ktoś bez doświadczenia w dobrej wierze często podejmuje się nowego wyzwania. Mimo sceptycyzmu względem naszych umiejętności z jednej strony, nie brakuje nam wsparcia z drugiej strony dzięki ogromnej różnorodności zespołów i coraz silniejszej marce, jaką budujemy dzięki efektom ich pracy. W kilku obszarach już jesteśmy rozpoznawani jako solidny i doświadczony partner – np. w badaniach klinicznych, finansach, czy zarządzaniu zasobami ludzkimi, w kolejnych – jak zakupy czy evidence generation, dopiero budujemy taki brand.
W ostatnim odcinku historii sukcesu AZ w Polsce, m.in. o nowych sukcesach, wyzwaniach oraz nowych zespołach w warszawskim biurze AstraZeneca.
Powyższy materiał ukazał się na łamach Harvard Business Review Polska.
Przeczytaj również: Rozwijamy się przez pączkowanie, czyli historia sukcesu AstraZeneca w Polsce – część 1; część 2
