Kultura komórek macierzystych
Tworzeniu Globalnego Centrum Operacyjnego Badań Klinicznych nie towarzyszył żaden ustrukturyzowany plan narzucony przez centralę firmy. Mieliśmy zatrudnić 60 osób posiadających specyficzne kompetencje. W oparciu o działanie pozostałych oddziałów koncernu i poszczególne role w nich występujące zmapowaliśmy kompetencje, jakie musi posiadać nasz idealny pracownik. Szybko okazało się, że nie jesteśmy w stanie wypełnić ról kompetencjami dostępnymi na rynku, a jednocześnie mieliśmy do dyspozycji pewną pulę wartościowych zasobów. Przyjęliśmy zasadę first who, then what, autorstwa Jima Collinsa, którą stosujemy do dziś. Polegała ona na tym, że rekrutowaliśmy ludzi ze względu na ich potencjał, umiejętność dostosowania się do dynamicznego środowiska i dodatkowe umiejętności niemieszczące się w opisach pełnionych ról. Wiedzieliśmy, że dla wielu z nich przewidziane przez nas obowiązki mogą być po prostu zbyt proste, dlatego w naszej gestii leżało, by pozwolić nowozatrudnionym rozwinąć się w naszych strukturach.
Poświęciliśmy dużo czasu na bardzo rygorystyczną rekrutację. Dyskutowaliśmy o każdej zatrudnianej osobie i rezygnowaliśmy z wypełniania stanowiska, jeśli nie było właściwego kandydata. Dla każdego przewidywaliśmy wielogodzinne testy – zupełnie jak w przypadku rekrutacji na stanowisko dyrektorskie. Chcieliśmy by zatrudniane przez nas osoby przypominały komórki macierzyste w organizmie – niewyspecjalizowane, gotowe do szybkiego rozwoju w wymaganym przez organizm kierunku. Chcieliśmy stworzyć organizację złożoną z ludzi, którzy zostali wybrani na podstawie umiejętności uczenia się, a niekoniecznie wieloletniego doświadczenia, czy bardzo konkretnej wiedzy. By rozwinąć część potrzebnych kompetencji u nowoprzyjętych osób sami staliśmy się ich mentorami oraz organizowaliśmy szkolenia wewnętrzne. i. Dzięki temu udało nam się rozbudować zespół zgodnie z planem w oparciu o potencjał naszej kadry.
Najpierw człowiek, potem zadanie
Zdarzało się tak, że jakiś pracownik sam dostrzegał lukę w naszej działalności, albo, że my sami pytaliśmy na forum o to, kto może podjąć się rozwoju jakiejś dodatkowej funkcji, której akurat brakowało. Dzięki zasadzie first who, then what znajdowali się ochotnicy posiadający odpowiednie zaplecze, zdolni odpowiedzieć na wyzwanie. Przyjęliśmy niepisaną zasadę, żeby zachęcać pracowników, by 20% czasu przeznaczali na projekty wykraczające poza konkretne, narzucone cele strategiczne. Ludzie szybko zaczęli łączyć siły i co ważniejsze, za przyzwoleniem kadry menadżerskiej, zaczął się tworzyć pewien układ społeczny, który polegał na tym, że każdy, kto decydował się wykraczać poza swoją podstawową funkcję, otrzymywał wsparcie koleżanek i kolegów w codziennych zadaniach.
W ten sposób komórki macierzyste zyskiwały kolejne specjalizacje, a nasz oddział poszerzał swój zakres funkcji o zarządzanie zakupami, łańcuchem dostaw czy o komunikację wewnętrzną. Szefami tych działów zostawały osoby, które swoim zaangażowaniem w dany typ pracy jednocześnie tworzyły miejsce pracy, definiowały zakres obowiązków i rekrutowały zespół. Do dziś odczuwamy dużą satysfakcję z tego, że każda nowa część naszej organizacji tworzyła się w oparciu o naszych ludzi, co potwierdza zasadę, że osoba z potencjałem może najpierw sama się uczy a potem edukuje innych.
Strategy in Pattern
Z organizacyjnego punktu widzenia badania kliniczne mają strukturę projektową, gdzie kluczowe jest zachowanie ustalonego ciągu działań i decyzji. W praktyce wygląda to tak, że zespół ekspertów na poziomie globalnym decyduje o tym, która cząsteczka ma być badana i w jakim wskazaniu, natomiast każdy lokalny oddział firmy – znajdujący się na terenie, na którym będzie prowadzone badanie kliniczne – konstruuje potrzebne umowy, zaprasza kontrahentów do współpracy i dba o stworzenie warunków pozwalających najpierw na przeprowadzenie badania, a potem na zarejestrowanie leku. Dotyczy to choćby współpracy z organami regulacyjnymi, tworzenia stosownej dokumentacji, czy rejestracji danego badania. Globalne Centrum Operacyjne Badań Klinicznych koordynuje wszystkie te lokalne procesy, a także dba o to, by każdy krok był zgodny ze standardami. Podobnie jak wspomniane oddziały lokalne, ma ono do dyspozycji szereg działów wspierających, które są ulokowane na całym świecie.
Ze względu na projektowy charakter realizowanych badań trudno jest naszkicować strukturę organizacyjną AstraZeneca, ponieważ szybko ewoluuje by dostosować się zmieniającego się otoczenia i bardzo konkurencyjnego rynku. Dążąc do wypełnienia odgórnie przydzielonych zadań, każdy pracownik wyznacza swoje własne cele cząstkowe i szuka sprzymierzeńców. Staramy się przy tym patrzeć szeroko na całą organizację i znajdować okazje do innowacji, a następnie samemu wypełniać luki. Wielu pracowników oprócz tego, że jest przyporządkowanych do określonego działu w ramach naszej placówki, posiada też dodatkową afiliację, odpowiadającą funkcji, którą rozwija. Często nie otrzymuje przy tym ścisłych wytycznych od przełożonego, ale stara się poprawić istniejący proces na wybranym przez siebie etapie. Warszawski oddział, podobnie jak każdy inny w ramach koncernu jest w istocie klastrem wielu mniejszych organizacji, które w wielu przypadkach mają niewiele wspólnego z punktu widzenia raportowania, za to ściśle współpracują w ramach poszczególnych procesów kluczowych dla całej firmy.
W kolejnym odcinku m.in. o tym, co się kryje pod „Try and Buy” oraz o tym, jak niedopasowanie do globalnych struktur można zamienić w atut.
Powyższy materiał ukazał się na łamach Harvard Business Review Polska.
Przeczytaj również: Rozwijamy się przez pączkowanie, czyli historia sukcesu AstraZeneca w Polsce – część 1
